2004年
第3期
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《永乐》

 
·优质男人的家电选择
·MODEL-电模大赛
·与老上海同在
·视听新空间
·微波炉-炉面印象
·POLO的整容手术
 
 



PANASONIC SINCE 1918

          --松下 始于1918年的辉煌





松下电器创始人 松下幸之助
  松下电器,始于1918年,由传奇人物松下幸之助先生创立。经过80多年的发展和奋斗,今日松下已经成为世界著名的综合性电子企业,事业的发展遍布世界各地。
  自创始以来,松下就一直秉承“为了使人们的生活更加丰富、更加舒适,并为世界文化的发展做出贡献”的经营理念,为人类的现代化生活奉献了无数优质的产品。本期的《Yo'Lo》杂志就将开始为大家介绍松下的故事。

  
松下幸之助——松下之父,日本企业管理之神
  松下幸之助是日本松下电器公司的
  创始人,是一位传奇式的人物。他从一个3人的小作坊起步,经历了半个世纪的奋斗历程,发展成为拥有职工2.5万人的世界电器之王。在几次大的经济危机冲击下,许多企业倒闭,而他却稳稳地站住了脚跟。从他的一生可以看到日本现代工业发展的轨迹。

首个员工是孕妇
  1894年,松下幸之助出生在和歌山县海草郡和佐村,家境贫寒使得他只读到小学4年级便开始了学徒生涯。
  第一次世界大战,给日本经济带来了很大的转机。欧洲成为战场,物资奇缺,日本的产品就成了抢手货,无论什么都能卖得出去;而日本所需要的产品,却无法从欧洲进口。这就大大地刺激了日本工业的迅速发展,国内工商企业像雨后春笋般地生长起来。这时,在大阪电灯股份有限公司工作了6年的松下幸之助萌生了独自办企业的念头,生产了一种改良的电灯灯头,他向公司提交了辞呈,用仅有的100日元办起了工厂。
  创业初期的艰难不可避免,但第二年松下幸之助的工厂就开始逐步起色,幸之助预料还会有大量的订单相继而来,小小的家庭作坊已经显得地方太小了,于是决定搬迁到大开町(街),租赁一座新建的两层楼房,楼上住家,楼下当工厂,并且在门口挂上“松下电器器具制造厂”的招牌,这就是后来松下电器股份有限公司的前身。
  松下幸之助是相信命运的,他选择新居的时候之所以看中了大开町的这一处,是因为他觉得“大开”两字含有展开、盛开的意思。开张后,人手缺乏,于是在门口贴出招募女工的告示,第一位来应募的竟是一位孕妇,名叫繁盛。幸之助认为她的名字叫很好,且又身怀六甲,更是双重的吉祥征兆,便决定雇佣她。

自行车车灯起家
   从1919年到1920年,松下电器制造厂业务发展甚为顺利,从一开始的3个人发展到50人,每月营业收入达到1.5万日元。但这样的生产规模在当时国内的电器产品生产厂家中,都还是比较小的。幸之助知道,要想赶上去,只有一个办法:研制新产品。
  于是便有了众所周知的松下幸之助著名的发明:自行车车灯。松下幸之助经过约半年的时间制造出一种炮弹型的电池车灯,产品投放市场后大受欢迎。这时,有一个叫山本武信的商人找上门来,这人极会做生意,在大阪很有些名气。他向松下幸之助提出由他担任大阪地区总代理商,保证1个月售出1万只炮弹型车灯,3年代销36万只。如果销售不出去,损失由山本商店负责赔偿。更令幸之助大为吃惊的是,山本武信答应将3年的货款一次性付给松下电器制造厂。
  在后来的岁月中,松下幸之助常说,他平生最佩服的人只有两个,一个是美国的汽车大王亨利·福特;另一个就是山本武信。这两个人教会了他经商之道。


 
松下电器的日本展示会
 
败也战争,成也战争
  继自行车车灯之后,松下电器走上一条迅速发展的道路。松下幸之助不断地把新的电器产品推向市场,相继生产出电熨斗、电炉、电热器、真空管和收音机等。他的工厂多次扩建,并相继收购了一些私人企业,到20世纪30年代初,松下电器公司已是拥有8家工厂的著名大企业了。产品有配电线器具、电热器具、收音机和车灯干电池等四大部分,产品项目扩充到200多种;总公司、分公司、营业所及8个工厂的从业人员总共将近1000人了。
  纵观松下电器的整个发展过程中它既得益于战争,也受创于战争。1932年日本军人势力越来越大。经济方面,却进入一个空前的迅猛发展时期。松下幸之助的工厂昼夜不停地生产,仍无法满足市场的需要,业务空前兴旺,公司也不断地扩大,新建了许多厂房。1932年至1937年是松下电器公司飞速发展的时期。战争时期,松下公司为军方生产了一些军需产品,如干电池和军舰上用的无线电收发报装置。松下公司曾奉命设立松下造船公司,投入大量资金制造木船。后来又造飞机,机身也是木制的。
  但到了1945年8月后,日本政府宣布无条件投降。由于松下公司在战争期间设立了许多子公司,俨然是个大财团,美军当局将它与三井、三菱、住友三大财阀一样看待,并列为财阀家庭,加以严格限制。从那时起松下电器公司急速滑向衰落,1948年年底,松下公司竟到了发不出年终奖的地步。工人们大批地辞职或自愿退休,到1949年,公司只剩下一半员工,业务极其困难。公司拖欠的税款数额之大,占日本第一位。战争后期生产木体船和木制飞机时的巨额资金,当时按军方要求是由松下幸之助向银行借贷的,战争结束,谁认他的账?因此,松下幸之助成了全国负债最多的一个人。
  在这样极端困难的情形下,松下幸之助创立了”PHP研究所”,倡导一种以重新创建日本繁荣复兴为目的的社会启蒙运动,并创刊”PHP杂志”,他本人每期写一篇文章,阐述自己对民主、劳资关系、税收及教育诸方面的理解,以期唤起日本人民重建生活的信心。
  但战争又将濒临倒闭的松下救活。1950年6月,朝鲜战争爆发。战争需要大量军用和民用物资,大量积压物资几乎是一销而空,而美军的订货单仍如雪片一样飞来。 松下幸之助抓住这个机会,与荷兰飞利浦公司合作,引进技术项目,大量生产高质量的电灯泡、日光灯和电子管,发了一笔战争财。第二次世界大战以前日本人想也不敢想的电视机、电冰箱、洗衣机开始进入普通人的家庭,被称为家庭的”三种神器”,这标志着一个消费革命时代的到来。在这场”革命”中,松下电器公司担当了主角。虽然同行竞争激烈,但松下电器毕竟是在战前就打下了牢固的基础,而且在企业管理方面早已吸收了欧美的先进经验,产品不停地更新换代,质量和价格都占有优势;加上松下幸之助高明的销售手段,企业在这个时期的发展空前迅速。
1968年,松下电器公司成立50周年,这一个年度,公司的销售额为4671亿日元,银行存款超过了1800亿日元。算起来,每天可获得1亿日元纯利。

中村邦夫——松下的改革英雄
  松下电器公司现任社长中村邦夫被当作成一位能力挽狂澜的CEO,正是他把陷入了重重危机的松下电器从业务亏损的境地中给拉了出来。

   
   松下电器产品
颠覆传统"日本式经营"
  上任两年来,中村邦夫一直在为修补松下存在的各种漏洞而努力,为松下开出几味药力猛劲的药方。他大刀阔斧地砍掉了一些生产线,合并了不少业务部门,并极大地加强了对公司的研发管理力度。在中村邦夫看来,即使是松下电器的创始人松下幸之助定下来的老规矩,如果其中有妨碍增进松下电器的进步发展和市场竞争力的东西,那也就得统统彻底放弃。例如”终身雇用制”、”年功序列制”和”企业内工会”,过去被称为”日本式经营”的三大法宝,松下幸之助在带领松下电器期间,亦最早实行此三大制度,为松下电器的发展带来相当大的助益。然而,时至今日,”日本式经营”开始产生企业冗员及庞大的资产负担等负面现象,昔日协助企业提升的武器,如今却备受各界质疑。中村邦夫高举”变革”大斧,进行一连串的破坏与颠覆,如:大幅裁员、让企业员工提早”下岗”及实行“成果主义制度”,曾被松下奉为圭臬的“日本式经营”,遭到推翻、摒弃。
  中村邦夫的大胆作为将让世人看到松下这个老牌电器公司正焕发出新的活力。截止到2003年九月底的上半年财业绩,松下已经超过索尼成为了全球最大消费电子公司。松下上半财年的销售收入为323亿美元,利润为7.17亿美元,索尼分别只有296亿美元和3.06亿美元。
  事实上,正是中村邦夫两年来对松下电器的结构调整措施在发挥着药力。松下电器通过压缩开支、精简机构、提高效率等措施所获取的利润将占到该公司今年总利润的一半左右。另一半就是松下电器加大了不断向市场推出新产品的力度,尤其是高端的、科技含量高的家电产品。

  
松下的SD存储卡及应用产品          松下数码电视机
让松下超越索尼
  2001年,中村邦夫决定让松下电器抢占高端视听设备市场,以此来达到与诸如索尼等主要竞争对手一争高低的目的。目前松下电器的这一战略已经有了结果,在2002年4月到9月期间,松下的便携式摄像机和DVD播放机在美国和日本的销售量一举超过了索尼的同类产品,从而坐上了该类产品销售量第一的位置。
  索尼在主宰了CRT电视市场后躺在荣誉的花环上,董事会主席出井伸之没有去想未来的网络社会,但是突然之间,松下开始大规模生产42英寸和50英寸等离子体显示器,这比人们的预期早了一年,而且价格和品质无人能比。松下在2002年的等离子体电视市场占到了24%的市场份额,索尼最多只有其三分之一,而这还是依靠和NEC合作生产等离子体电视取得的。
  松下国际业务负责人Yukio Shohtoku表示,在2003财年,松下有90亿美元的收入来自以前不存在的产品。
松下的SD存储卡格式击败了索尼的产品,DVD录制标准也超过了索尼所倡导的。以前松下被戏称为“模仿索尼”,因为他们总是等索尼等制造出有创意的产品,然后大量生产出低价高品质的产品。
  中村邦夫取得如此大的成绩,但他却表示可能要提前退休以便去读书,他每年要读200本书,而且是非小说类,尤其喜欢历史。他在2000年上台后没人能预料到索尼会沦为他的手下败将。在这么短的时间里,中村邦夫是如何做到这一点的呢?窍门是:他从担任社长起就给公司400名最高管理人员每人一部支持互联网的手机,并且表示所有给他的报告都要通过移动电子邮件。中村邦夫自学了如何用一个拇指快速输入电子邮件。有些管理人员从未学过如何使用键盘,但是不得不效仿,不得不把报告总结为几个字或几个词,这加快了交流和决策过程。
  竞争仍然很激烈。索尼还远远没有退出战场,索尼的数码相机业务表现出色,与爱立信的手机合资企业也出现了转机。随着电视连接上光纤。今后两三年将迎来真正的战斗。战斗的关键是一种把电视变成PC的半导体,去年秋天,第一种这类产品已经出现在了日本的商店里。松下视听部门负责人Fumio Ohtsubo表示:“我们希望电视成为家庭宽带网络设备。”松下的芯片将与索尼计划在2005年推出的芯片Cell进行直接较量。
  两家公司从未在这么多领域内进行竞争。自从1995年出售在环球制片厂的80%股份后,松下使自己成为了一家纯粹的消费硬件公司,中村邦夫说:“我们拥有的是制造基因。”他怀疑是否会有人喜欢生活在索尼的世界里,用索尼电视看索尼电影、订购索尼的金融产品,他说:“还有其他的公司呢,如迪斯尼和环球。”
中村邦夫还改善了品牌策略,他命令将绝大多数品牌统一成Panasonic,并且让一些日本明星为其作宣传。2000年以来,广告预算已经增长了两倍,达到2.7亿美元,到2006年还将增长一倍,这是因为松下将强调面向消费者直销,减少对经销商的依赖。
  索尼管理人员最近保证它们的协同战略将在两三年内取得明显效果,尽管三星还没有推出真正的革命性产品,但是未来一定会的。面对其他品牌的挑战,中村邦夫已经看到了公司下滑的迹象,他说:“员工们似乎有些疲劳、情绪低落。” 改变员工的精神状态是又一个难题。中村邦夫说:“我们一定不能把自己看作冠军,总是要把自己看成挑战者。”
  因此,中村邦夫将松下幸之助建立的管理金字塔从13层减少为3层,女性设计人员和中年员工获得了很多权力,中村邦夫不希望由老年人设计女性使用的家用电器。






/钱启敏






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